在以往经济高度成长的时期，大家都说：“要向企业多元化经营迈进，才是经营企业的基本方针。”因此走向多元化经营的企业，为数不少。
经营多元化的典型方向是，投资房地产、高尔夫球场或保龄球馆等。在经济繁荣时期，本业的盈余都很高，所以对所投资的新兴事业，虽然稍觉不合算或是获利率稍低，也不会太计较，因为从本业所得来的利益，尚可弥补关系企业的亏损。
可是经过第一次和第二次能源危机后，景气开始下降，连本业都在恶劣环境下挣扎求生，只要不赔本，就是侥幸的了，当然更不敢奢望多元化经营所投资设立的新兴事业能替本业赚钱。
在那一段时期，为了多角化经营而将资金大量投资于新兴事业，最后反而被子公司拖垮的大型企业，不胜枚举。但是像“好立地保龄球馆”的母公司，一见情况不对，当机立断，马上把保球馆改为超级市场来经营，结果反而成功的例子也有。不过大部分情形都是，资金被地皮等不动产冻结，造成资金周转不灵，而发生危机。
所以投资与本行不相干的外行事业，可说是一件很冒险的事，除非研究出了套完整的计划，并确实能实现计划里的技术与专业知识，同时有充分的资金来源（例如可利用银行利率时申请融资）之后，才可以进行。中山恒三郎商店于1984年12月宣布破产，负债总额高达225亿日元。
该商店为拥有160年历史的酒类大批发商，在神奈川县，可以说是著名的大型企业。1984年四月期的营业额为250亿日元。可是被全国各地的经销商积欠的金额也相当高，在经济低迷中，货款回收缓慢，呆帐增加，加上以高信用为背景而设立的不动产投资公司，又遭到不景气的牵连，营运情况不佳，造成严重亏损，而影响母公司的财务调度。
首先关系企业的“林屋”先倒闭，接着“久保田酒店”（川畸市）也倒了，所以多元化经营失败了，公司破产，然后关系企业发生连锁倒闭，这一连串的现象会像公式般的进行。理化工业，也犯了同样的毛病。理化工业是以家用缝衣机为主要产品，再以制造电调理器，、微波电炉等家用电器为副，1983年3月期的营业额达到590亿日元。1984年同月期的营业额同稍下降，但也在575亿日元。
可是问题在于，理化工业将巨资投入经营与其完全外行的旅馆业，而种下了资金负担过重的祸因，而同年期旅馆方面的结算书上，出现了8亿元日元的赤字，这才是真正最大的致命伤！
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