从前，一个农夫有三个儿子，他们分别去开垦一片荒地，大儿子想着，种稻子最好，因为生活必需品嘛，就算不能都卖出去，起码一家人吃的东西有了。二儿子呢想种鲜花，他想呀，城里的人喜欢鲜花，我把鲜花种好然后拿到城里去卖，一定可以赚大钱。最后一个儿子，倒没有匆忙作出决定，他观察了周围的地形，发现这块地方离水源很远，然后又查了气象局的长期预报，说是预计今年雨水会很少，于是就琢磨着，要种扛旱扛寒的作物，于是决定种土豆。三个兄弟都信心满满的开始了工作，一年过后却有着不同的效果，大儿子种水稻需要水呀，可是连续干旱，水源又远，于是收成很不好。二儿子的鲜花成熟后，的确很多人都需要，开始火了一阵，可是自从临近城里的花圃开始营运后，二儿子的地较远，运输成本大，慢慢的也就无人问津了。于是两个儿子担心，看来今年冬天要断粮了。好在这时候，三儿子的土豆大丰收了，土豆抗旱，虽然不能赚什么钱，但是一家人冬天的口粮总算有了着落。
　　这个故事非常有意思，农夫的大儿子看到了什么是他们家最急需的东西，就是冬天的口粮，可是却忘记了水稻是不适合在远离水源的地方生长的，所以失败了。而二儿子呢，看到了市场强烈的需求，并把这样的需求当做了永远，但是在这个世界上没有什么永远的事情，而且呀，过冬的口粮还没有着落呢。三儿子就比较聪明了，他想到了首先他们家冬天要吃饭，又想到了自己的土地水源不足，还看了长期的天气预测，发现今年是一个旱年。于是种上了最适合的植物，让他们一家最重要的需求满足了。
　　故事很简单，但是大家一定已经知道他所包含的意义了，对，故事所要表达的就是大到一个国家，一个企业，小到一个家庭，一个自然人要想有所发展，如何做适合自己需求的规划，而长期的规划，就是战略了。首先，想要规划你要干什么，一定要非常清晰的知道，你的企业最需要什么？企业为了在未来的几年更好的生存，一定要完成的是什么？故事中，这家人最需要的是来年不饿肚子。这就是核心需求。然后呢，我们还要看看自己具备什么能力，俗话说没有精钢钻别揽瓷器活，三儿子就做得很好，他发现自己家的地是块旱地。这呢，就是内部环境。知己还要知彼呀，三儿子又发现，天气预报说呀，近来无雨水。这是什么呢？这就是外部环境。大家可能会想了，二儿子应该开始的方向是好的，失败了不怪他，他考察过市场的。是的，二儿子考察了行业市场，发现鲜花交易红火，但是他忽略了外部竞争，和企业发展的战略地理。没错，整个市场没有鲜花，所以鲜花紧俏，但是呢，这不是常态，这是错误的，一定会被纠正，没有未雨绸缪的做出调整，迎来的也只是短暂的辉煌。就比如前几年的钢铁行业，因为国家处于基础建设期，大量的需要。似乎只要这个人手上有货源，就不愁卖，就可以赚大钱，但是等到市场规范，钢铁行业趋于正常化后，这些没有提现感知，管理手段也没有得到提高的随意性的企业纷纷倒闭。
　　各位管理者们，是这个道理么？简单的说，战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列经营决策、行为的指导。企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”。 战略管理是一个庞大的、复杂的管理知识集合体，我们常说，一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！
　　在我们国家的大部分企业在发展过程中，是不是就如同这些砍伐树林的工人，埋头砍伐，却不抬头看路，更不用说停下来想一想了。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。
领导者们，今天，中国的市场环境已经发生了翻天覆地的改变，企业要长期发展并非很容易的事！大多数企业，由于缺乏战略意识，常常像一艘没有舵手的船，随波逐流、无家可归，难以抵抗外部世界的大风大雨，起起落落。
　　哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”这样说：“战略是一个企业成败的关键”。
　　现在，正是我们下定决心重塑企业战略制定方针的时候了。
　　战略不是花架子，不是用来欣赏的,而是要实实在在解决问题的。
　　虽然战略报告的制定是很多做战略的人士的主要内容，但要记住战略报告不是企业战略的全部，而只是其中的一个体现。
　　要完成一份较好的战略报告，关键在于思路。首先，要调查了解企业所处环境（大环境和小环境）；同时要对企业内部的资源、能力、企业家、使命和愿景等非常熟悉，做好内外资料收集；接着对企业内部的问题进行诊断，然后进行讨论和分析；根据企业家的想法和企业的使命、目标制定相应对策；最后才是完成写作。
分析战略时一定要站在全局的角度系统的思考企业的问题。
　　我们一直沿用的的战略工具依靠大量的数据，建立模型，精心的勾勒出行业竞争格局，但是所分析出的分类格局和描绘的专业方向都是静态的。例如，行业分析所采用的各种框架（五力模型和战略地图），以及运用蓝海思想的各种工具（价值地图和相对价值曲线），都采用静态的地图模型和平面模型图来描述战略和竞争格局，不能完全表现在制定战略的时候许多动态的因素。只有在行业环境在战略期内较为稳定的时候，我们才能够安全的运动这些方法。
　　企业要在不断变化的复杂的的竞争环境中制定我们的战略，就要无限关切本行业内价值的缔造者和价值受益者，还有过程参与者，我们要冷静分析的这些相关经济体的行为逻辑、发展态势、决策以及动机。战略的制定者应该将分析出的过程，结果，判断依据，解决方式用文字表达出来，详细研究行业中的不同角色、角色之间的互动关系、大家共同遵守的行业游戏规则、行业发展的主要事件和次要事件，并且在行业和参与角色发生变化时，企业如何创造和留住价值。我们制定的战略是一个企业发展的方向，更是一个工具。从笔者在战略制定过程中的经验来看，编写战略能够有效引导董事会会议，促进高管团队的讨论，帮助企业制定各种缜密的思考。
　　一般我们进行战略讨论时会在企业和业务两个方面上形成思路，然后再运用到企业的日常管理和业务活动中。企业战略思路详细的描绘了公司高层生产和收获价值的缜密逻辑，这个是由两部分组成：“综效部门”和“财务部门”。业务环节比企业环节更加重要，因为业务环节标定了公司是否能够产生出更多的价值。它包含三大要素：人物和角色、关系和规则，以及当下和战略实施期内的主要事件和次要事件。
　　我们众孚公司在总结和研究的基础上，一般会用以下几种步骤，为目标企业重塑战略规划：
　　开始我们会研究目前的企业和业务战略部分。 先从三个方面描述目标公司所处的外部环境。首先，确定行业内的其他竞争公司和潜在合作伙伴。它们在行业中处在一个什么样的地位？它们的想法目标是什么？目标公司又处在了什么样的地位？内部和外部的合作者将我们的目标公司放在何种位置？我们可以先阐述我们的看法把它写下来，但更为重要的是，不能闭门造车，要从如消费者和监管机构的视角来认知每一种战略涉及的元素。有一句话这样说道，真相取决于你向谁去询问。其次，确定各方面决定战略发展前景与主要元素之间的关系，以及各方互动所遵循的行业游戏规则。第三，阐明你们公司目前如何创造产品和如何获得利润。
　　然后我们可以重新编写战略了。 接下来的一步是重新思考目标公司的战略，如果你有足够的实力，我们希望你可以以公司的力量重新思考并制定行业的发展战略。为此，你需要重新考虑参与者和不同层级的分配问题。目标公司能否吸引新的合作伙伴进入本行业助自己一臂之力？例如，百度在中国互联网搜索方面居于耀眼地位，是因为它有能力识别哪些有价值的合作护板可以与自己合作，参与价值链上自己很难涉足的环节。选择性地建立同盟关系，可以帮助企业让自己变成行业标杆，在企业关系构建中处于一个有力的地形，或控制着行业生态链的某一重要而关键的环节，这就是企业的核心竞争力。
　　最后我们要让公司战略未雨绸缪。我们要制定一个动态的战略，要能够确保战略可以应对动态的行业变化。在这里我们要重点思考的一个问题是，需求端的变化会如何影响公司，国家的宏观政策调整会成怎样的发展态势，谁是行业内政府的代言人，谁是我们的目标客户、他们什么样的想法、他们如何让我们获得利润，这几个关键步骤总是跟谁能够最先站在制高点相关。企业管理者会有一种这样的想法，只要控制了行业生态链某些关键的环节，就能确保成功，但在历史上，我们经常可以看到，许多领先企业，就因为战略无法适应突如其来的改变失效而崩溃，或被迫变革。
　　通过这几个环节展开，我们的企业战略就初步形成了，它会是企业发展的方向，激励和指导我们迈步向前。
　　毕竟，我们都希望，能够成为文章开头那个故事里面的三儿子，收获了满满的土豆，收获了无限的未来。