摘 要：本文首先分析了企业危机的含义及处理的三阶段，然后深入分析了企业危机管理的策略，并以中美史克公司为例详细说明了危机管理中的策略运用及机遇的开发。
　　在当今社会中，企业的生存与发展将面临很多的不确定性因素，其中包含着机遇与风险。企业在面临危机时的处理过程，考验着企业的应变与管理能力。本文正是从企业的危机概念入手，深入探讨企业危机管理的过程，并结合知名企业的危机处理案例分析企业危机管理的策略。
　　1、什么是危机
　　危机是事物的一种不稳定状态。危机有五个特点：普遍性、突发性、紧迫性、危害性、两重性。前几个特点是众所周知的，这里要强调一下危机的两重性特点，即危机不仅有消极的一面，还有积极的一面。过去我们总认为危机有害无益，实际上危机还可被理解为一种唤醒人的警钟，又同时蕴涵了失败和发展、毁灭和改变、损失和收益。企业危机就是指危及企业声誉、形象和生存的突发性、灾难性事故和事件，比如产品危机、价格危机、促销危机。从危机的定义来看，企业危机有时并不一定是危害与失败，还可以视为一种特殊的财富，一种增强企业凝聚力的手段。
　　2、什么是企业的危机管理
　　企业的危机管理是企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常进行，使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。
　　企业对危机的管理包括三个过程：危机的事前管理，事中管理和事后管理。危机的事前管理是在危机发展的初始阶段进行的管理，其主要任务是：严格企业各项规则、规程，查遗补阙；监测和预控引发危机的各种因素和征兆，建立预警机制；在员工中全面树立危机意识，使之成为企业文化的有机组成部分；建立拥有决策权的危机管理小组；针对企业自身和其他企业曾发生过的危机制订具体的危机管理计划，确立恰当的保障机制；培训员工和危机管理人员，为危机的爆发做好人力准备等。危机的事中管理阶段，危机已经冲破各道预防防线而爆发。此时，企业应在极短的时间内扭转被动局面：从大量繁杂的信息中把握关键信息，准确确认危机的种类、爆发的根源；明了公众的感觉和看法；加强与媒体的沟通，以便对症下药，迅速而果断地作出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性，控制危机事态发展，减弱危机破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行，以及根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。危机事后管理，危机在经由事前管理、事中管理两个阶段，得到最终解决后，其管理的全过程并没有就此而终结。企业在危机事件得以解决之时，首先，应采取措施消除危机给企业物质财产，以及受害者的人身和心理造成的消极后果和影响；其次，应尽快恢复企业的正常经营与管理活动；最后，应以实际行动维护公众利益，不断修复和发展企业与公众之间的信任关系，恢复和提高企业及其产品的美誉度。此外，企业还应对危机管理的经验教训进行认真而系统的总结。在对危机发生的原因以及预防和处理危机的全部措施进行系统调查的基础上，对企业危机管理工作进行全面评价，详细列出工作中存在的各种问题和不足，并对其进行综合归类，提出改进意见和措施，逐步完善既有的危机计划和企业的各项危机准备工作。同时，还应将危机事件及其处理过程做成案例，用以教育全体员工，增强组织的免疫功能，预防和防止危机的再次发生。这也可看做危机的事后管理阶段。
　　3、企业危机管理的主要策略
　　企业在遇到危机时，具体可采取以下几个方面的策略：
　　3.1　迅速反应
　　由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响可以在极短的时间内传遍整个世界，造成极为严重的局面。因此，危机管理的最大特点就是反应要迅速，争取在最短的时间里介入危机，着手对已发生的危机的处理，力求减少或是扭转危机对本企业的冲击和危害。同时要争取主动，任何危机发生后，都不可回避和被动性应付，而是积极地直面危机，有效控制局势，切不可因急于追究责任而任凭事态发展。为此，应及时启动危机管理应急机制，对危机实行冷静、有序、果断的处理，使整个企业指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序、失真，否则只能造成更大的混乱，使局势恶化。
　　3.2　发挥员工的团结协力作用
　　在危机管理中，企业员工不应是旁观者，而是参与者。让员工参与危机处理，不仅可以减轻企业震荡.，而且能够发挥其宣传作用，减轻企业内外压力。在危机面前，只有调动全体员工的积极性，才能同舟共济，共渡难关。
　　3.3　真实沟通原则
　　危机管理中有一重要原则，叫做真实性原则。就是说，企业在危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不能遮遮掩掩，否则反会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面。为此，必须利用各种媒体向公众说明真相。
　　3.4　以顾客利益为重
　　危机到来之时，也是考验企业的经营理念能否真正付诸实施之日。“顾客是上帝”，“诚信为本”的原则在这里得到检验。危机这个舞台才是所有消费者看你表演的时候。因此，在危机来临时，应将顾客利益放在首位，必要时采取退换货等方式安抚顾客，树立企业的责任感形象。
　　3.5　建立危机预警机制
　　在危机管理中，企业应建立危机预警系统，同时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有力的应对措施。
　　要想使企业在危机面前从容应对，必须未雨绸缪，建立一套预防、处理危机的管理机制。首先，要组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制订或审核危机处理方案，清理危机险情。一旦危机发生，及时遏止，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。其次，建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制订对策方案，尽可能确保危机不发生。此外，有必要建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
　　4、危机管理在现代企业管理中的应用案例分析
　　上文主要分析了企业危机管理的三过程及具体策略，下面将以一个真实的知名案例来看看企业危机管理的重要性。
　　2000年11月16日，国家药品监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，通知要求国内药品生产、销售企业暂停生产销售含有苯丙醇胺（PPA）的感冒药。该通知使国内十余家感冒药生产厂家受到影响，中美史克公司首当其冲，因为在过去十年间中美史克生产的含有PPA的康泰克、康得两种药品占据感冒药市场40%以上的份额，处于行业领导者地位。因而，禁令一出，中美史克公司立即成为众矢之的，消费者惶惶，经销商惶惶，新闻界更是摇旗呐喊，一时间，“康泰克二PPA”的呼声此起彼伏，中美史克公司顿时陷入十分被动的境地。而中美史克在这危急关头，沉着冷静地制订出以下的处理对策：
　　第一，建立危机管理小组，统筹危机管理。危机是对组织公共关系管理的最大考验。危机刚发生，史克公司即成立了一个跨部门的危机管理小组，由总经理领导，10位公司经理等主要部门主管参与，10余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组明确工作职责，下设沟通小组，负责信息发布和内、外部信息的沟通，是所有信息的发布者。市场小组，负责新产品开发。生产小组，负责组织调整生产，并处理正在生产线上的中间产品。危机管理小组有权调动组织的人、财、物资源，有利于在整个危机处理过程中总体统筹，同时具有发布危机信息的权威性。
　　第二，迅速反应，表明立场；化被动为主动。危机发生后，首先应该将公众的利益置于首位，这是公关危机处理的第一原则。在危机产生之后，危机管理小组便迅速发布了危机处理的指令：向政府部门表态，坚决执行政府暂停令，暂停销售和生产含有PPA成分的药物；通知经销商和客户，立即停止销售康泰克和康得；取消相关合同，停止向销售渠道提供含有PPA成分的药物；停止广告宣传和市场推广活动。这一系列举措避免了事态的扩大化。
　　第三，采取有效的媒介关系管理措施，强化危机信息的传播管理。大众媒体是组织与公众沟通的桥梁，对危机的解决有着重要的作用。发生危机后，公众和媒体迫切需要相关信息，组织的传播压力很大。在对外传播之前，组织内部必须首先统一传播的口径与内容，并尽快成为第一消息来源，掌握对外发布信息的主动权。环球公司统一接听和处理媒体来电，对每一敏感问题准备准确的答案；同时，确定统一的对外信息发布渠道、发言口径及发言人；提供敏感问题标准的Q&A，并在恳谈会召开之前进行特别演练，使公司从容面对巨大的媒体压力。
　　第四，保持理性的克制，避免争论。面对一些新闻媒体不够公正的报道，公司只是尽力从正面争取同情，说明立场，接受采访，创造机会，把握话语权。面对同行恶意炒作，公司保持冷静，不驳斥，不说对手坏话，表现出一个成熟大企业应有的镇静、从容和风范。《天津日报》记者甚至在采访后，在新闻中感叹：“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。”
　　第五，将危机转化成机会。有危机也会有机会，危机中蕴藏着机会。危机管理不能仅仅局限于危机的处理过程，如何在危机过后将危机转化为企业机会才是事后管理的重点。中美史克公司在危机处理过程中所采取的应对策略准确、行动迅速、态度真诚，树立了良好的企业形象，并且危机处理中与政府、媒体、经销商建立了良好的关系。在危机过后的289天推出了新康泰，中美史克公司充分利用PPA事件危机处理期间赢得的良好媒体和客户关系，在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面，为新康泰克宣传。用了不足4个月的时间，新康泰克迅速占领市场，销售了17000万粒，名列中国感冒药市场的第二位。
　　企业的危机无处不在，并时时威胁着企业的健康发展，作为企业的经营者，在贯彻发展制度的同时，还应充分意识到危机管理对企业的重要意义，建立一套适合自身企业发展的危机管理体系。企业有危机并不可怕，重要的是将危机变为机遇，成为企业发展的催化剂。危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么危机就有可能成为企业的转机。

（文章来源：《中国市场》2010年第31期）