摆正职业化心态
企业请咨询公司前做的第一件事情是摆正心态，既不要把咨询公司看作万能的，也不要把咨询公司位置摆的过低。有一些企业和咨询公司合作过程中，因为请了咨询公司，就把咨询顾问敬作神灵，一些本来企业可以做的事情，比如企业会议组织，内部沟通函甚至领导发言稿都要咨询公司来做。另一部分企业是把一些属于广告公司、市场调研公司做的事情交给咨询公司做了，比如基本市场调研、设计平面广告等等；咨询公司有专业的服务范围。另外把一个大学生就可以做的事情比如访谈消费者交给咨询顾问，从费用上讲也得不偿失。
与把咨询公司看作万能相对应的是走向另一个极端，花不少钱请了咨询公司，然后觉得咨询公司也没啥了不起，吆三喝五，百般刁难，从最初的恭恭敬敬喊老师，到最后感觉自己是咨询顾问老师了。
术业有专攻，企业和咨询公司各有所长，在合作过程中，只有摆正双方各自心态，才能发挥双方的最大优势。
另外也无需把注意力太多放在其参与本项目人员数量上，因为对于项目管理型团队的工作方式来讲，团队人力资源组织结构和是否用心投入对于咨询质量上远比人员数量重要得多；同样也无须过于注重其服务过多少家客户上（哪怕是同类行业），因为每个企业情况大相径庭，发展阶段差异较大，问题反应也是相去甚远，对于真正专业的咨询公司来讲，对于每个项目的订制化服务成果，其案例及效果的借鉴意义都不是很大，大可不必考察其“服务效果较好”的案例单位。
界定清晰服务内容
选择咨询公司是首要问题，一要看所选机构是否具备专业咨询机构的实力、体系和工作流程，有些“咨询公司”并没有专业咨询的体系和工具以及完整的执行团队，只是在提供管理培训、管理资料、代请老师的中介服务等经营内容，二是要看一个咨询机构的研究方向或专业能力是否适合自己的项目咨询需求；正式合作时，咨询公司和企业签署合同，这时企业对合同要注意几个事项；一是看服务块面，一些大而虚的体系框架、管理制度等等看起来好看，没多大用处。另外服务块面是不是企业急需要的东西，市场诊断、促销推广等比较急的先做。再看服务时间，许多咨询公司采用的方式是签署一年时间的常年服务，但把许多活放在前三个月做完，后面九个月是无计划性的随意顾问服务期，或者提供数次培训，并不是认真、负责地替企业考虑解决什么管理问题，这样的玩法，企业实质上是拿几个月的服务费买了全年的单，很难考评效果,切记要注意。最后是要注意付款方式；一些咨询企业把长期服务的付款分成两段，头大尾小，其中可能有些咨询企业是这样考虑的，服务一半，最后尾款不要也值了，因此如果项目时间超过三个月应按咨询项目工作流程的推进计划分三次或四次付款对项目管理更适宜。
注意咨询公司人员素质和变化
许多咨询公司没有专职咨询团队及本公司服务经验，和企业谈判时，可能派遣最强阵容，特邀专家、咨询总监、高校教授全部上阵，等到项目谈下来，就换上合作机构或兼职顾问，人员素质大打折扣。或者表面上本公司首席咨询顾问或项目总监还挂职，实质在具体服务过程中，高级咨询老师并不参与或很难再出现。
一般来说，苛求首席咨询顾问全程参与也不容易，这时企业要注意项目总监或项目经理以及执行团队的素质。项目总监/经理是一个项目的灵魂，由于咨询公司和企业在咨询上的信息不对称，项目负责人的素质从很大层面上决定这个项目的走向和实际效果。另外在项目服务过程中，企业要注意咨询公司是不是经常调换人手。主要咨询人员频繁变动，对项目开展很不力。一个咨询顾问如果缺乏市场调研，没有经历企业内部访谈，半路介入会很生疏，找不到感觉。在这一点上，企业和咨询公司必须说清楚。
谨防咨询公司虎头蛇尾
如何能为客户持续不断地产生价值感，是衡量一个咨询公司是否优秀的标志之一，但许多所谓的咨询公司做不到。许多咨询公司服务过程中，为吸引客户，往往把有亮点的东西往前放，实际上这些亮点有时候看起来好看，不一定很实用。有时候，咨询公司把一些体系化的管理制度，大段大段往前放，看起来有价值感，但套路性的东西修修补补，并不是为企业量身定做。咨询公司为什么这样做，除了想拿到费用，究其原因，还有一个咨询模式和思维体系问题。许多咨询公司，除了上来三把斧外，没有可控计划、没有规范流程，没有服务体系，不能持续为客户创造价值，这样的咨询公司，企业可以考虑当机立断，在服务过程中，解除合约，以免耽误正事。
双方项目组交融
为了保障项目顺利进行，客户与咨询公司都要相应地成立项目小组并约定沟通规则和项目工作职责划分。两个项目组的关系不是一个项目组组长对另外一个项目组组长，而应该是由不同的项目模块，对应不同的人，这对项目发展大有裨益。由单点一个人对一个项目组，到面上项目组对应项目组，这样的变化是一个飞跃，有比这更高级的组织架构模式，是项目组交融。在项目服务过程中，咨询顾问和企业人员相互穿插，相互交融，彼此成为一体，象一个虚拟的法人组织，共同为一个目标，共同为甲乙双方服务，这样的组织架构可以保障项目高效运行。 |
